PEAKen RD
let mercado = rd.actual(); > 1,224 entrevistas en 8 plazas. Julio 2026. Sin marca revelada._
Brand IntelligenceBrand IntelligenceTodo el estudio explicado sin tecnicismos. Si solo vas a leer una parte de este documento, que sea esta: qué se hizo, qué se descubrió, qué conviene hacer y cuánto cuesta. Al final de la sección hay un glosario con cada término que aparece en el resto del tablero.
PEAK es conocida por una de cada cinco personas, más que marcas como On. Pero de cada diez que la conocen, menos de dos la compran. Ninguna otra marca medida convierte tan poco.
Lo que más pesa al elegir unos tenis es la comodidad, y por mucho: casi un tercio de la decisión. La marca queda quinta. Y tres de cada cuatro personas necesitan probárselos antes de comprar una marca que no conocen.
En Punta Cana la conoce el 51.7% de la gente; en Moca, el 1.8%. En San Pedro se gasta el doble que la media. En La Vega la mitad compra por redes sociales; en Punta Cana casi nadie.
Si la gente necesita probarse el producto y no hay dónde, la publicidad manda clientes a una compra que no se puede completar. Primero puntos de venta, después notoriedad.
Santo Domingo aporta el volumen: concentra cuatro de cada diez compradores. San Pedro aporta el valor: allí se gasta más y casi la mitad ya conoce la marca. Las otras seis ciudades vienen después.
La comodidad es lo primero para todos los grupos, sin excepción. La tecnología es lo último. Debe usarse para demostrar la comodidad, nunca como el mensaje principal.
Con 25 puntos de venta abriendo a partir del cuarto mes, se venden unos 15 mil pares. La inversión de marketing es de RD$12 millones. Ese año paga la apertura del canal, no produce ganancia.
Inviertes RD$53.8 millones en tres años y se generan RD$316 millones de venta al consumidor. Con un margen del 30%, quedan RD$41 millones netos: la inversión se recupera y devuelve un 76% adicional.
De cada 100 personas que conocen una marca, cuántas la compran. Si 100 la conocen y 17 la compran, la conversión es 17%.
La resta entre dos porcentajes. Pasar de 17% a 30% es subir 13 puntos porcentuales, aunque en crecimiento sea casi el doble.
Cuántas personas respondieron esa pregunta concreta. No todas responden todo: quien no compró tenis no contesta las preguntas de tenis.
Una técnica que obliga a elegir entre atributos en lugar de puntuarlos todos. Evita que la gente diga que todo le importa mucho.
Cuánto puede desviarse el resultado por preguntar a 1,224 personas y no a todo el país. Un 50% real podría estar entre 47.2% y 52.8%.
Se describe el producto sin decir de qué marca es. Sirve para medir la propuesta antes de que el nombre influya en la respuesta.
Cada una de las ocho ciudades donde se hizo el estudio. En este documento «plaza» y «ciudad» significan lo mismo.
El conjunto de marcas que una persona compra habitualmente. Casi nadie compra una sola: el repertorio medio son varias.
Lo que paga la persona en la tienda. Es mayor que lo que factura la marca, porque el comercio se queda con su margen.
De cada peso vendido, cuánto queda después de pagar el producto. Es el número que este estudio no puede saber y PEAK sí.
Cuántos pesos de venta produce cada peso invertido en marketing. Un ROAS de 6 significa seis pesos de venta por cada uno puesto.
El primero cuenta cuántos: 1,224 encuestas con respuestas medibles. El segundo escucha por qué: ocho conversaciones de grupo.
Qué contrató PEAK Dominicana y qué se ejecutó. Paquete 2 — Peak Strategy: investigación de mercado para entrada de marca, con hoja de ruta de lanzamiento para República Dominicana.
formato, secuencia de apertura y prioridad de las ocho plazas, cruzando percepción premium por formato (D4), canal dominante por plaza (B5 y C6), necesidad de prueba (D3) y peso del gasto alto (B3)
dos piezas: la huella digital medida sobre los 1,224 casos y el barrido del ecosistema competidor con observación de catálogos, tiendas y perfiles públicos dominicanos. La inmersión en comunidades y creadores se documenta en el informe cualitativo
los ocho grupos focales completos: insight central, dolores de categoría, consensos y divergencias, los cuatro perfiles con sus verbatims, los tres circuitos de canal, las seis convergencias con la encuesta, las tres zonas de fricción, los cinco nichos por misión de uso y la ruta de activación. Los códigos culturales viven en Perfiles de compra
entregado en los tres idiomas contratados: los 77 tableros, las lecturas ejecutivas y toda la interfaz se conmutan entre español, inglés y mandarín desde la barra superior, de modo que la matriz y el equipo local leen el mismo material sin traducción intermedia
descarga en CSV de las 2,147 filas de tabulación del estudio, incluidos todos los cruces por ciudad, edad, sexo e ingreso con su base n
se resolvió con curvas de aceptación acumulada sobre las preguntas D6 y D8, que miden disposición a pagar sobre la muestra completa (n=1,224). Van Westendorp y Gabor-Granger operan sobre submuestras y umbrales declarados; la curva acumulada da la misma lectura de corredor de precio con toda la base y sin pérdida de potencia estadística
construido sobre ejes de conducta —conocimiento contra conversión real de compra— en lugar de atributos percibidos. La ventaja es que sitúa a las 10 marcas con datos observados y no con percepción declarada, que en categorías de calzado tiende a estar sesgada hacia el líder
se resolvió con un modelo de preferencia sobre las importancias MaxDiff normalizadas y la curva de aceptación de precio, que entrega el mismo output de decisión: reparto de peso por atributo y simulación de configuraciones. Un conjoint basado en elección requiere presentar perfiles de producto combinados, batería que no formaba parte del cuestionario de esta fase
ocho hallazgos sobre la presencia digital y comercial de la competencia en el país, cada uno con su fuente pública verificable
cinco criterios de decisión evaluados sobre el dato: demanda de categoría, encaje de precio, aceptación del concepto, canal disponible y barrera de conversión
embudo desde la población nacional hasta el valor anual de las dos categorías en las ocho plazas, con la fuente y el supuesto de cada paso declarados
tres escenarios de penetración con su traducción a unidades, facturación y cuota de valor, acotados por las referencias de marcas del propio estudio
las seis acciones que cubren los 13.1 puntos de conversión que separan la posición actual del objetivo, cada una con su plazo de ejecución
siete partidas con importe, porcentaje y la justificación de cada una anclada al dato del estudio, más los tres años con su coste de venta
asignación del presupuesto a las ocho plazas cruzando base de mercado, conocimiento previo y peso del gasto alto
ROAS, coste por par vendido, umbral de margen y curvas de cobertura por nivel de margen, con todos los supuestos declarados para que pueda recalcularse
cuatro fases desde el plan de marketing hasta la medición continua, con las acciones de cada una y el entregable del estudio del que se alimenta
El territorio de marca que hoy ningún gigante ocupa en el país: premium accesible con orgullo dominicano.
Una línea Good / Better / Premium con el precio óptimo por segmento que revela el estudio.
Una narrativa anclada en dembow, básquet, gimnasio y estilo de vida caribeño, con rostros locales.
Ubicación recomendada, e-commerce, marketplaces y una experiencia en tienda para el sneakerhead dominicano.
Lanzamiento, evento, e-commerce y primera tienda con ruido cultural.
Recompra, fidelización y expansión a Santiago.
Colaboración local, multitienda y e-commerce a nivel nacional.
Objetivo, universo, cobertura, error muestral y composición de la muestra. Ocho plazas, 1,224 entrevistas presenciales, hombres y mujeres de 18 a 44 años.
Penetración por categoría, bases de análisis y perfil socioeconómico. El calzado es la puerta de entrada: 82.1% tuvo actividad en tenis frente a 47.8% en ropa deportiva.
Hábitos, gasto, canales, marcas y drivers de elección. Base n=1,005.
| Bonao | La Vega | Moca | Punta Cana | Santiago | Santo Dom. | S.Fco.Mac. | S.Pedro Mac. | Total | |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| T2B (4+5) | 81.3% | 73.3% | 82.2% | 93.1% | 91.2% | 72.9% | 52.5% | 95.4% | 78.9% |
| Base (n) | 48 | 86 | 56 | 58 | 194 | 395 | 80 | 88 | — |
Tipos de prenda, gasto, canales, marcas y drivers de elección. Base n=585.
Concepto, prueba de producto, arquitectura de precio y perfiles de oportunidad.
Ocho grupos focales leídos en paralelo con la encuesta: qué dice la gente cuando no hay escala de valoración de por medio.
El producto entra primero por la sensación de seguridad: pisada, soporte, tela, ajuste, transpiración y resistencia. La marca aparece después, y solo si el cuerpo ya dio el visto bueno. Es la lectura que explica por qué el MaxDiff pone la comodidad tan por encima de todo lo demás.
Se interpretan como equipo de protección. La elección cambia según cancha, impacto, superficie, tipo de entrenamiento y riesgo de lesión.
Se evalúa por cómo permite moverse sin exposición, roce, calor, transparencia, incomodidad o distracción durante el ejercicio.
Funciona como atajo de confianza, pero pierde fuerza si el producto no se prueba, no se siente bien o no justifica el precio.
“La comodidad se traduce directamente en seguridad personal.”
Grupo 7 · Mujeres BC“Lo barato sale caro.”
Grupo 6 · Hombres BCNo es que falten compradores ni opciones: el problema es que las opciones no cierran una ecuación convincente de valor, prueba y disponibilidad. El dolor combina sobreprecio, talla, devolución, disponibilidad, calidad real, fit femenino y desgaste por disciplina.
La tienda local se percibe útil pero cara; el online, conveniente pero riesgoso. Entre ambos queda un espacio sin dueño.
Los siete dolores aparecen en los ocho grupos, con lenguajes distintos según el perfil, pero con la misma estructura.
La competencia vende acceso o marca, pero no siempre resuelve la vida del consumidor deportista: producto correcto, precio defendible, prueba confiable y reposición sin castigo.
“Algunos negocios abusan de los compradores mediante márgenes muy altos.”
Grupo 6 · Hombres BC“El producto local permitiría revisar personalmente la prenda, evaluar la calidad y confirmar el ajuste.”
Grupo 1 · Padres y madresLos consensos aparecen en hombres, mujeres, jóvenes y padres, aunque con lenguajes distintos. Las divergencias no niegan el patrón general: ayudan a segmentar la ejecución.
“El calzado deportivo bueno no suele ser económico.”
Grupo 5 · Mujeres BC“Primero sería necesario probar el producto.”
Grupo 2 · Jóvenes deportistasLos mismos cinco consensos, dichos de cuatro maneras distintas. Cada perfil nombra el dolor con su vocabulario y ahí está la materia prima del mensaje.
Compra afuera, por redes, por familiares, por intermediarios, y en tienda local solo cuando necesita reducir incertidumbre. Ninguno de los tres circuitos resuelve la ecuación completa, y esa es la oportunidad.
Variedad y precio
Impuestos, espera, devolución, talla y costo logístico
Prueba, urgencia, autenticidad
Sobreprecio percibido y menor amplitud de modelos
Puente práctico
Confianza, garantía, demora y opacidad en el margen
“Las compras locales se utilizan principalmente cuando surge una emergencia o como última alternativa.”
Grupo 4 · Padres y madres“La imposibilidad de examinar o probar el artículo antes de comprarlo representa una desventaja importante.”
Grupo 2 · Jóvenes deportistasLa conversación de los grupos y las 1,224 encuestas se cruzaron punto por punto. En seis lugares dicen exactamente lo mismo, y esa coincidencia es lo que convierte una intuición en un hallazgo.
Las contradicciones importan más que las coincidencias, porque son las que suelen hacer fracasar un plan construido sobre una sola fuente. Estas tres tienen explicación, y la explicación cambia decisiones.
El consumidor compara canales, percibe sobreprecio local y usa online o intermediarios para escapar de márgenes altos. Pero al forzarlo a elegir, el precio queda por debajo de comodidad, durabilidad y calidad. No es contradicción: el precio no gana la elección si sacrifica comodidad, pero sí bloquea la compra cuando parece abusivo.
Los jóvenes hablan de referentes y de marcas conocidas, pero la encuesta ubica la marca en zona intermedia, no en el núcleo decisor. La marca no es la razón declarada de compra: es una señal de confianza, garantía, reputación y pertenencia social, y necesita estar respaldada por prueba.
En los grupos, el online es ahorro y acceso. En la encuesta, el e-commerce es el formato que menos percepción premium genera de los cinco medidos. PEAK debe usar el digital como eficiencia de compra, pero necesitará un teatro de prueba físico para elevar la confianza y justificar el precio.
La puerta de entrada no es «soy otra marca deportiva»: es «te resuelvo lo que hoy te obliga a transar». PEAK puede ocupar el espacio entre el prestigio caro y la compra digital incierta — una marca técnica, accesible, probada físicamente y con credenciales reales de deporte.
Desempeño deportivo comprobable sin castigar al consumidor con sobreprecio, incertidumbre de talla, demoras de importación o ropa que no se siente segura.
“El origen chino no reduce su valoración.”
Grupo 7 · Mujeres BC+“No se busca el artículo más económico, sino uno que realmente funcione.”
Grupo 7 · Mujeres BCLos nichos que salen del cualitativo no son demográficos: combinan actividad, dolor, canal y disposición a probar. Cada uno abre una puerta distinta y pide una demostración distinta.
Los tenis se asocian espontáneamente a running y gimnasio, con alta coherencia con los beneficios de comodidad y amortiguación.
Jugadores sensibles a agarre, suela, superficie y protección. Es la mejor puerta para tecnología demostrable.
Espacio para ropa que resuelva transparencia, soporte, tiro, largo, horma y seguridad corporal.
Alta presión por desgaste, urgencia y aceptación del hijo. Valoran durabilidad y disponibilidad.
Ingreso alto y plazas con mayor disposición de pago permiten extensiones técnicas selectivas.
Pop-ups en plazas y tiendas deportivas, demostración de suela y materiales, guía de tallas y política de cambios.
Activaciones por ciudad, bundles de tenis con medias y ropa, testimonios de deportistas locales y surtido por deporte.
Línea femenina de fit y soporte, cápsulas premium en las plazas de mayor disposición, y recompra digital.
Curvas de aceptación de precio, mapa competitivo y territorio de marca recomendado. Derivado de D6, D8, B6 y B7.
El territorio disponible se deduce de tres hallazgos que apuntan en la misma dirección: la comodidad manda por encima de todo (1.06 en MaxDiff), el concepto sin marca ya convence a 76.1%, y la expectativa de precio se concentra por debajo de RD$3,500. Eso define un espacio que ningún competidor ocupa hoy en el país.
Ni marca de valor ni aspiracional inalcanzable. El corredor RD$2,000–3,500 concentra al 44.7% y permite señales de calidad sin competir por precio contra el segmento económico.
Es el atributo número uno en las ocho plazas, los tres grupos de edad, ambos sexos y los seis niveles de ingreso. Ninguna otra variable tiene esa consistencia: debe encabezar el mensaje.
Segundo driver en tenis y primero en ropa. Es lo que convierte una promesa de comodidad en una razón para pagar más que la alternativa económica.
El concepto ciego describía una marca china y obtuvo 76.1% de intención positiva. No hace falta disimular la procedencia; hace falta respaldarla con evidencia de producto. Matiz necesario: al revelar el nombre la intención definitiva bajó de 21.4% a 15.4%, y el estudio no permite separar cuánto de esa caída corresponde al origen y cuánto a tratarse de una marca desconocida.
Último lugar en el MaxDiff de tenis (−0.66) y penúltimo en ropa. Funciona como argumento de refuerzo, nunca como titular.
Nike y Adidas ocupan el rendimiento aspiracional; las marcas locales, el precio. El espacio de comodidad comprobable a precio medio está desocupado.
El estudio contiene todo lo necesario para decidir dónde abrir y con qué formato: qué punto de venta construye percepción premium (D4), qué canal domina en cada plaza (B5 y C6), cuánta gente exige probarse (D3) y dónde está el gasto alto (B3). Seis decisiones se desprenden de ese cruce.
48.7% señala la tienda multimarca de deportes como el formato que más construye percepción premium, por delante del flagship (47.8%) y del departamento (44.2%). Es además el formato de menor riesgo de inversión y el que ya concentra la compra en las plazas de mayor gasto.
Casi empatado en percepción premium, pero exige tráfico propio. Tiene sentido en Santo Domingo como pieza de marca una vez que la multimarca haya validado rotación, no como punto de entrada.
76.7% necesita o prefiere probarse una marca nueva. Cualquier plan que arranque por canal digital sin un punto físico donde calzar el producto choca de frente con la principal barrera de conversión de PEAK.
Solo 19.8% asocia el e-commerce reconocido con percepción premium: es el canal más débil en construcción simbólica. Funciona para recompra y para plazas sin presencia física, nunca como vitrina de lanzamiento.
San Francisco de Macorís compra en tienda por departamento (83.8%), San Pedro en tienda deportiva (81.8%), La Vega en redes sociales (51.2%) y Punta Cana en revendedor (65.5%). Un único formato replicado desperdicia la mitad del esfuerzo comercial.
Ningún punto debería abrir sin política de cambio visible y stock de tallas completo. Con 76.7% exigiendo prueba y una conversión de 16.9%, la fricción en el probador es el cuello de botella real, no la ubicación.
Las ocho plazas ordenadas por su combinación de tamaño de base, conocimiento previo de PEAK, peso del gasto por encima de RD$3,000 y canal predominante. La secuencia recomendada no sigue el tamaño de la ciudad sino la facilidad de conversión.
Lo que el estudio permite afirmar sobre el comportamiento digital dominicano en esta categoría, medido sobre 1,224 entrevistas. No sustituye a la etnografía de comunidades y creadores, que documenta el informe cualitativo, pero establece el sustrato cuantitativo sobre el que esa lectura se apoya.
No son solo un canal de descubrimiento: en ropa deportiva una de cada cuatro personas compra directamente por ellas, y en La Vega esa cifra roza el 80%. El comercio conversacional por mensaje directo es un formato de venta real en el país, no un experimento.
El e-commerce local supera al internacional en ambas categorías, pero la brecha se cierra en las plazas turísticas y entre quienes más ingreso tienen. El marketplace internacional crece con la edad, no con la juventud.
El uso de redes para comprar tenis baja con la edad, pero el marketplace internacional sube: los mayores no son menos digitales, compran en plataformas distintas. El corte generacional está en la plataforma, no en el canal.
Rastreo de la presencia digital y comercial de la competencia en República Dominicana a partir de tiendas, catálogos y perfiles públicos. Cada hallazgo se acompaña de lo observado y de la fuente donde puede verificarse. Es la capa de observación de la etnografía digital: describe el terreno donde compite PEAK, no la conversación de las comunidades, que documenta el informe cualitativo.
Ninguno de los distribuidores y cadenas deportivas con catálogo público en el país la lista entre sus marcas. Es la confirmación externa del hallazgo central del estudio: la notoriedad de PEAK existe, pero no nace del canal formal sino de la exposición puntual en dos plazas.
La cadena dominante no es dominicana sino regional, lo que fija los códigos de exhibición y las condiciones de entrada. Negociar con ella es negociar con una estructura de nueve mercados, no con un comprador local.
Las cadenas de tenis con red física están exactamente donde el estudio señala el volumen y el valor. No hay que abrir mercado: hay que entrar en el que existe.
Lo que el consumidor dominicano dice estar dispuesto a pagar por PEAK y lo que cuesta el producto icónico del líder en tienda están separados por un factor de dos y medio. Ese hueco es el espacio de entrada, y también la razón por la que la propuesta no debe leerse como marca barata.
El comercio electrónico de moda-calzado sí opera en la banda de precio del estudio. Es el nivel donde PEAK compite de entrada, y donde la promesa de comodidad y durabilidad tiene que diferenciarla de la oferta de rotación rápida.
Existe una comunidad de cultura urbana con tienda y lenguaje propios, orientada a Jordan y Air Force. Es un público reducido y prescriptor: no genera volumen, pero valida o descarta una marca nueva ante el resto.
El mercado ya aceptó una marca local en la categoría, lo que indica que el consumidor no exige origen internacional para dar oportunidad. Refuerza el hallazgo del concepto ciego: la procedencia no es la barrera.
La liga profesional y sus clubes son plataforma de visibilidad con calendario propio y arraigo territorial en las mismas plazas del estudio. Para una marca con herencia de baloncesto es el vehículo cultural más directo.
Cada configuración combina los atributos que entrega de forma destacada con su nivel de precio. El índice multiplica el peso de decisión que acumula por la proporción del mercado que acepta ese precio, y se expresa en base 100 sobre la mejor. Es el ejercicio que responde a la pregunta de qué producto lanzar primero.
Acumula 68.1 de los 100 puntos de decisión y su precio lo acepta el 62.5% del mercado. Es la única configuración que combina peso alto de atributos con alcance amplio de precio.
Pierde 18 puntos de decisión al renunciar a durabilidad y recomendación sin ganar alcance de precio: por debajo de RD$2,000 el mercado ya estaba disponible. Bajar el precio no compra demanda adicional, solo margen perdido.
Buen peso de atributos —61.2 puntos— pero el precio lo acepta solo el 17.8%. Funciona como línea alta para hogares de RD$100,000–150,000 y San Pedro de Macorís, no como propuesta de volumen.
La peor combinación posible en este mercado: apoya la propuesta en los tres atributos de menor peso —25.0 puntos entre los tres— y encima la sitúa en la franja de precio más estrecha.
Cuatro arquetipos con su recorrido de compra, construidos sobre los cruces del estudio: ciudad, edad, sexo e ingreso.
Cuatro arquetipos que concentran los patrones más consistentes del estudio. Cada uno reúne los valores que ese cruce alcanza en las tablas del reporte; no son segmentos estadísticos obtenidos por conglomerados, sino perfiles construidos a partir de tablas marginales para orientar surtido, canal y mensaje.
Cada código nombra un patrón cultural que el estudio deja ver en la conducta declarada, y va acompañado de la cifra que lo sostiene. No son interpretaciones libres: son la lectura cultural de un dato medido, y sirven para orientar narrativa, casting y tono antes de que la fase cualitativa los profundice.
En República Dominicana el tenis no se compra para hacer deporte: se compra para vivir vestido. La categoría compite con el zapato de calle, no con el equipo deportivo.
La cancha marca identidad de género con una nitidez que ninguna otra ocasión alcanza. Es el único uso donde hombres y mujeres se separan por un factor de tres.
En ropa deportiva el gimnasio es el eje, y las mujeres lo habitan con un guardarropa propio: leggings y tops funcionan como uniforme, no como accesorio.
Comprar tenis es una salida, no una gestión. El multicentro gana no por surtido sino porque es donde se va a pasar el rato, comparar y probarse.
Existe un circuito paralelo de confianza personal —quien viaja, quien encarga, quien revende— que en las plazas turísticas desplaza al retail formal.
La decisión se valida con el entorno. En las plazas donde la marca es un asunto de comunidad, el consejo de un tercero sube al segundo lugar entre los drivers.
La durabilidad se lee como economía doméstica, no como atributo técnico. Pagar más una vez es la forma dominicana de gastar menos al año.
La propuesta se describió como marca china antes de revelar el nombre y no encontró resistencia en los grupos. El estudio no aísla el efecto del origen del efecto de ser una marca desconocida: la caída al revelar el nombre puede deberse a cualquiera de los dos.
Perfiles de oportunidad, síntesis por categoría, ruta de lanzamiento y corredor de precios recomendado.
Dos rutas complementarias: capitalizar la exposición existente en Punta Cana y San Pedro de Macorís, y construir escala en Santo Domingo mediante disponibilidad, prueba y comunicación de beneficios.
| Señal | Conoce | Compra | Base |
|---|---|---|---|
| Ingreso RD$100–150k | 56.8% | 9.1% | 88 |
| Edad 35-44 | 24.6% | 4.6% | 349 |
| Hombre | 23.6% | 4.3% | 533 |
| Plaza | Conoce | Compra | Base |
|---|---|---|---|
| Punta Cana | 51.7% | 8.6% | 58 |
| San Pedro de Macorís | 45.5% | 6.8% | 88 |
| Santo Domingo | 23.0% | 5.3% | 395 |
La ropa deportiva presenta una oportunidad distinta al calzado. Los hogares de ingresos medios-altos y altos conocen mucho más la marca, pero ese conocimiento aún no se convierte en compra. El sexo no aparece como criterio prioritario.
| Señal | Conoce | Compra | Base |
|---|---|---|---|
| Edad 35-44 | 18.3% | 3.4% | 175 |
| Moca | 9.4% | 3.1% | 32 |
| Bonao | 15.2% | 3.0% | 33 |
| San Pedro de Macorís | 45.5% | 3.0% | 33 |
| Señal | Conoce | Compra | Base |
|---|---|---|---|
| Ingreso RD$75–100k | 31.6% | 1.3% | 76 |
| Ingreso RD$100–150k | 36.0% | 2.0% | 50 |
Los tenis son la categoría de entrada más sólida para PEAK por penetración, reposición y relevancia cotidiana. La oportunidad principal se ubica en un precio accesible-medio, con bolsillos premium localizados. La barrera central es la baja conversión a compra: distribución física, prueba y evidencia de comodidad y durabilidad deben preceder a una comunicación excesivamente técnica.
La ropa llega a una proporción menor de la muestra que los tenis, pero quienes participan le asignan una importancia cotidiana aún más alta y compran con frecuencia. La oportunidad se concentra en prendas técnicas y funcionales, con un núcleo accesible y una línea de mayor valor. La compra física lidera, aunque los canales digitales tienen mayor peso relativo que en tenis.
La ruta más consistente es entrar mediante tenis de uso versátil y desempeño comprobable, construir credibilidad con una experiencia física selectiva y extender después la marca hacia ropa técnica. La comunicación debe traducir atributos en beneficios concretos y operar con segmentación de precio y ciudad.
El tenis puede funcionar como categoría ancla por penetración, notoriedad de PEAK y asociación con performance.
Comodidad, calidad y durabilidad deben encabezar el mensaje; tecnología, diseño y precio no deben presentarse aislados.
PEAK ya es conocida por una minoría relevante, pero convierte poco; la prueba y la confianza son prioritarias.
76.7% necesita o prefiere probarse. Tiendas especializadas, flagship y departamentos son las principales señales premium.
Núcleo accesible-medio con versiones premium para ingresos altos y plazas con mayor disposición de pago.
Conocimiento, compra, canales y precios cambian por ciudad; no conviene una activación uniforme.
Capitalizar el halo del calzado y diferenciar por material, fit y desempeño outdoor / entrenamiento.
Seis conclusiones que resumen las 1,224 entrevistas en decisiones accionables. Cada una se apoya en un dato del estudio, no en una opinión, y ordena las prioridades del lanzamiento por impacto esperado.
PEAK es conocida por 21.9% de los compradores de tenis y comprada por 3.7%. Una conversión de 16.9%, la más baja del conjunto medido. Cada peso invertido en notoriedad antes de resolver la prueba rinde menos que el mismo peso puesto en distribución física.
Único atributo que encabeza el MaxDiff en las ocho plazas, los tres grupos de edad, ambos sexos y los seis niveles de ingreso. Ninguna otra variable del estudio tiene esa consistencia transversal.
82.1% tuvo actividad en tenis contra 47.8% en ropa, con mayor recurrencia y mayor notoriedad previa de PEAK. La ropa se extiende después, apalancada en el halo del calzado.
82.1% espera pagar RD$3,500 o menos por el modelo evaluado, pero en hogares de RD$100,000–150,000 el 51.0% sostiene ese nivel y San Pedro de Macorís concentra 45.5% del gasto sobre RD$4,000. Escalera de producto, no precio único.
El conocimiento de PEAK va de 51.7% en Punta Cana a 1.8% en Moca, y los canales cambian por completo entre plazas. Las diferencias por edad y sexo son mucho menores. La activación debe ordenarse por ciudad antes que por perfil.
Al revelar PEAK, la intención definitiva bajó de 21.4% a 15.4% y la indecisión subió a 17.1%. El nombre no convence todavía: la evidencia de producto tiene que hacer ese trabajo antes de que la marca pueda hacerlo.
El calzado debe competir principalmente en un corredor accesible-medio: la mayoría espera pagar RD$3,500 o menos por el modelo PEAK, aunque existe una oportunidad premium claramente localizada en hogares de mayor ingreso y en San Pedro de Macorís. En ropa, el producto mostrado admite una arquitectura algo más amplia. La recomendación es evitar un precio nacional único como única referencia y trabajar con una escalera de producto, manteniendo una entrada accesible y variantes técnicas o de edición superior.
| Gasto habitual |
| 55.6% gasta RD$1,500–3,000 |
| Precio atractivo |
| 44.7% elige RD$2,000–3,500; 37.4% < RD$2,000 |
| Bolsillo premium |
| 47.0% de RD$100–150k acepta RD$3,500–5,000; San Pedro: 45.1% |
| Gasto habitual |
| 61.9% gasta RD$800–2,500 |
| Precio atractivo |
| 54.5% elige RD$800–2,500; 18.1% RD$2,500–3,500 |
| Bolsillo premium |
| 44.0% de RD$100–150k acepta RD$3,500–7,500; San Pedro: 45.1% |
Qué significa cada hallazgo, cuánto vale cerrar la brecha y dónde poner el próximo millón. La capa de interpretación para el comité.
Un dato describe; una interpretación decide. Estas seis lecturas traducen los hallazgos centrales del estudio en la consecuencia comercial que tienen, que es lo que un comité necesita para asignar presupuesto.
La forma más limpia de dimensionar la oportunidad es congelar el conocimiento en el 21.9% actual y mover solo la conversión hasta la de otras marcas medidas en el mismo estudio. Todo el crecimiento que aparece abajo se consigue sin invertir un peso en notoriedad.
El índice cruza dos cosas que normalmente se miran por separado: cuánto pesa cada atributo en la decisión de compra, y cómo está PEAK en ese atributo hoy. La prioridad nace del cruce, no de ninguna de las dos por separado. Un atributo que pesa mucho y está mal resuelto es crítico; uno que pesa poco y está bien resuelto no merece presupuesto aunque sea fácil de mejorar.
Cuatro problemas, ordenados por lo que aportan si se resuelven y por lo que cuesta resolverlos. El impacto no es una opinión: son los puntos de conversión que cada palanca aporta según el modelo de la sección anterior.
Con el mismo presupuesto del año de entrada —RD$12 millones— caben dos planes opuestos. El estudio permite anticipar qué pasa con cada uno, porque los dos actúan sobre variables que fueron medidas.
La mayor parte del presupuesto a medios y notoriedad, con distribución mínima o solo digital.
La mayor parte a habilitación de puntos, producto de prueba, política de cambio y evidencia de durabilidad.
Los riesgos de esta entrada no son de mercado —el estudio confirma que hay demanda— sino de ejecución. Los cinco se pueden vigilar con un indicador concreto desde el primer trimestre.
Una rotura de talla en la primera compra de una marca nueva no se recupera: el comprador no vuelve a intentarlo. Es el riesgo más caro porque destruye precisamente el activo que se está comprando.
Sube el conocimiento sin mover la conversión, y el resultado es un embudo más ancho arriba y roto abajo. Además encarece el coste por comprador y contamina la lectura del primer año.
Santiago es la segunda base del país pero su notoriedad es de 10.3%. Abrir allí antes que en San Pedro significa pagar la construcción de marca con el alquiler de un local.
El precio es el séptimo driver. Bajar por debajo de RD$2,000 no amplía mercado —la aceptación ya está saturada ahí— y sí traslada la marca al territorio de la oferta económica, del que después cuesta años salir.
El plan correcto produce menos ruido que el incorrecto durante los primeros meses. Si el indicador de éxito del comité es el conocimiento de marca, el escenario B parecerá estar fallando justo cuando está funcionando.
Veredicto de viabilidad, tamaño del mercado abordable, escenarios de captura y los próximos pasos del acompañamiento.
La viabilidad no se decide con una cifra sino con cinco: si existe demanda, si el precio encaja, si el concepto convence, si hay dónde vender y si la barrera es superable. El estudio responde a las cinco, y cuatro salen a favor.
Embudo de dimensionamiento desde la población del país hasta el valor anual que mueven las dos categorías en las ocho plazas del estudio. Cada paso indica su fuente y su supuesto, para que el modelo pueda auditarse y recalcularse con otros parámetros.
Escenarios de penetración en el repertorio de compradores de tenis, con su traducción a unidades y facturación. El punto de partida es 3.7%: la proporción que hoy declara comprar PEAK habitualmente. Las referencias del propio estudio acotan hasta dónde es razonable llegar.
Duplicar la penetración actual. Equivale a convertir a la mitad de quienes ya conocen la marca en las dos plazas donde su notoriedad supera el 45%. Alcanzable con distribución en Santo Domingo y San Pedro de Macorís, sin inversión de notoriedad.
Situarse cerca de Skechers, que hoy tiene 10.8% de compra con un conocimiento de 32.8%. Requiere presencia en las cuatro plazas prioritarias y una conversión de 30%, todavía por debajo de la media de la categoría.
Nivel de New Balance en compra (36.0%) es inalcanzable a corto plazo, pero 15% sitúa a PEAK por encima de Guest (14.3%) y Under Armour (8.3%). Exige cobertura nacional, línea premium en las plazas de mayor gasto y dos ciclos de recompra.
La conversión de PEAK está en 16.9% y la posición de régimen exige llevarla a 30%, trece puntos arriba. Esa distancia no se cubre con notoriedad: se cubre con seis palancas concretas, todas de ejecución comercial. Cada una lleva el dato del estudio que la justifica y una estimación de cuánto aporta.
La conversión es la proporción de quienes conocen la marca que además la compran. Hoy 21.9% conoce PEAK y 3.7% la compra: 3.7 dividido entre 21.9 da 16.9%. Subir esa cifra al 30% significa que de cada diez personas que conozcan la marca, tres la comprarán en lugar de menos de dos.
El objetivo del 30% no es arbitrario: es exactamente la posición que ocupa hoy Skechers, con 32.8% de conocimiento y 10.8% de compra, es decir una conversión del 32.9%. El escenario base equivale a alcanzar esa posición —conocimiento cercano al 33% y compra del 10%— con una marca que ya parte de 21.9% de notoriedad. Trece puntos porcentuales de conversión es la distancia entre ser una marca que la gente reconoce y una marca que la gente compra.
Un punto porcentual es la diferencia aritmética entre dos porcentajes. Pasar de 16.9% a 30.0% son 13.1 puntos porcentuales de subida, que equivalen a un crecimiento relativo del 78%.
El presupuesto se dimensiona sobre la venta que la marca puede producir realmente el primer año, y esa venta la fija el canal: veinticinco puntos de venta operando desde el cuarto mes, a un ritmo de unos cincuenta pares mensuales cada uno, más el canal digital y de reventa. Salen unos 15 mil pares —RD$41 millones de venta al consumidor— y sobre esa base la inversión de RD$12 millones representa el 29%, que es lo que cuesta un año de entrada.
El reparto no sigue el tamaño de la ciudad sino la combinación de base de mercado, conocimiento previo y disposición de gasto. Y el hallazgo que lo ordena todo está en el este.
Punta Cana y San Pedro de Macorís reúnen apenas el 11.9% de la base del estudio, pero su conocimiento medio de PEAK es de 48.6% frente al 15.2% del resto de plazas: el este conoce la marca 3.2 veces más que el país. Es una cabeza de playa que ya existe y que no hay que pagar dos veces.
La investigación está pagada y entregada: no vuelve a contarse en ninguna cifra de esta sección. Lo que aparece aquí es únicamente lo que corresponde decidir de ahora en adelante, separando dos cosas que conviene no mezclar en el plan de negocio: los honorarios de agencia, que pagan el trabajo de estrategia y ejecución, y la inversión de marketing, que se paga a medios, retail y producción.
Este modelo mide exclusivamente el retorno de la inversión de marketing, y lo hace sobre una curva de venta construida desde el canal: cuántos puntos de venta hay abiertos, a qué ritmo rotan y cuándo empiezan a facturar. No calcula la rentabilidad del negocio, porque el costo del producto puesto en destino, los locales, el personal y el flete dependen de contratos que PEAK conoce y este estudio no.
Con quince mil pares vendidos en nueve meses de operación, la venta del año uno no alcanza a cubrir lo invertido salvo con un margen bruto del 35%. El retorno llega en el año dos y se consolida en el tercero. Cualquier plan que prometa recuperar la inversión de marketing en doce meses está suponiendo una velocidad de apertura de puntos que este mercado no permite.
Cada curva muestra el acumulado del margen generado menos la inversión de marketing, para tres niveles de margen bruto. Los tres primeros meses son idénticos porque todavía no hay venta: se está negociando surtido, importando y abriendo las primeras puertas. El punto de cruce se mueve entre el mes 12 y el mes 18 según el margen, y ese rango es la variable que PEAK debe cerrar con sus números reales.
Todo el capítulo resumido en una operación de tres pasos: lo que pones, lo que se genera, y lo que te queda según tu margen. Se presenta a tres años porque una entrada de marca no se juzga en uno: el año de entrada paga la apertura del canal y son el segundo y el tercero los que devuelven. La única variable que este estudio no puede fijar es el margen bruto de PEAK, así que la cuenta va abierta en tres niveles para que tomes la fila de tus números reales.
La investigación cierra una etapa y abre otra. Estas cuatro fases traducen los hallazgos en decisiones ejecutadas, y cada una se apoya en un entregable concreto de este estudio.
Doce planos con lo esencial del cuantitativo, el cualitativo, la viabilidad y la decisión. Pensado para proyectar, una idea por plano.
Dos métodos ejecutados en paralelo: una encuesta que cuenta cuántos y ocho conversaciones de grupo que explican por qué. Cuando ambos coinciden, el hallazgo deja de ser una intuición.
No hace falta convencer a nadie de que compre tenis. El hábito está instalado, se repite y mueve veintitrés mil seiscientos millones de pesos al año solo en las ocho ciudades medidas.
De cada diez personas que conocen PEAK, menos de dos la compran. Nike convierte 76.8%, Skechers 32.9%, incluso On convierte 19.1%. Ninguna marca medida convierte tan poco. El embudo no falla arriba: falla abajo.
La comodidad concentra casi un tercio de la decisión y la marca queda quinta. Tres de cada cuatro personas necesitan probarse una marca nueva antes de comprarla. Y hoy PEAK no está en ningún distribuidor formal del país: el atributo que decide es justamente el que no se puede transmitir con un anuncio.
“La comodidad se traduce directamente en seguridad personal.”
Grupo 7 · Mujeres“Lo barato sale caro.”
Grupo 6 · Hombres“El origen chino no reduce su valoración.”
Grupo 7 · MujeresSeis convergencias entre lo que la gente dice libremente y lo que responde en una escala. El origen no es la barrera: la barrera es no haber podido probar el producto.
La exposición previa fue localizada, no nacional. Existe un activo de notoriedad ya pagado en el este del país que hoy no se cobra por falta de producto disponible. Una campaña nacional repartiría presupuesto donde no hay retorno.
Un único formato replicado en las ocho ciudades desperdicia la mitad del esfuerzo comercial. La distribución exige arquitectura local, no despliegue uniforme.
El riesgo no está en si el mercado quiere el producto, sino en si el producto va a estar donde se pueda probar. Es una barrera de ejecución, no de aceptación — y por eso la recomendación central es de distribución antes que de comunicación.
Si PEAK convirtiera como la mediana de las marcas medidas manteniendo su 21.9% actual, pasaría de 74 mil a 165 mil compradores en las ocho ciudades. Ese crecimiento no requiere que nadie más conozca la marca: requiere que quienes ya la conocen puedan probarla.
El primer año no da beneficio y no debe esperarse que lo dé: paga la apertura del canal. A tres años, con un margen del 30%, la inversión de marketing devuelve RD$41 millones sobre RD$54 puestos.
Ahí va el próximo millón. La tecnología, que es la fortaleza que PEAK trae de fábrica, es el atributo que menos decide en este mercado: debe usarse como demostración de comodidad, nunca como argumento principal.
El plan correcto produce menos ruido el primer año que el plan convencional. Si el indicador de éxito del comité es la notoriedad, el plan que funciona parecerá el plan lento. Ese acuerdo hay que tomarlo antes de empezar, no en el mes seis.
PEAK no entra a República Dominicana como una marca desconocida: entra como una marca conocida por una minoría relevante que no la compra. Esa distinción cambia la prioridad del lanzamiento. El presupuesto que iría a construir notoriedad rinde más puesto en distribución física, prueba de producto y evidencia de desempeño.
El tenis es la categoría de mayor penetración, mayor recurrencia y donde PEAK ya tiene la notoriedad más alta. Funciona como ancla y como generador de halo hacia la ropa técnica, siempre que la comunicación conecte explícitamente ambas categorías.
Tres de cada cuatro personas necesitan o prefieren probarse una marca nueva antes de comprarla. La conversión de PEAK es la más baja del conjunto medido, por debajo incluso de marcas con menos notoriedad. Presencia física selectiva y política de cambios antes que inversión en cobertura.
El núcleo del corredor está entre RD$2,000 y RD$3,500 en calzado, con una extensión premium concentrada en hogares de mayor ingreso y en plazas específicas. Conocimiento, canales y disposición de pago cambian tanto por ciudad que una activación uniforme desperdicia la mitad del esfuerzo.
Reporte de resultados · v1
Estudio de validación comercial de PEAK en República Dominicana. Hábitos de compra, drivers de decisión, prueba de concepto y sensibilidad al precio.